原則1

　　自愿行動

　　企業價值創造的基本原則是自組織，即個人自愿貢獻自己的長處，并盡力而為。我們可以把它稱為“對項目的熱情”。在沒有層級壓力和控制、沒有來自線性組織太多影響的情況下，自組織是較有效的。自愿行動是組織實現敏捷性和適應性的基本原則。

　　為了實現這一目標，組織尤其是管理層必須留出回旋余地，只有這樣員工才能成為主動的“設計師、網絡工作者和橋梁建設者”。在工業4.0時代，自組織尤為重要，因為在這個時代，由各部門代表組成的跨學科團隊需要比以往更緊密地合作。

　　原則2

　　受保護的環境

　　實現敏捷的條件是在企業創造受保護的環境，包括但不限于空間和時間，這必須得到管理層的批準。在受保護的環境中，相關員工能夠充分專注于價值創造，不會受日常業務或其他干擾。這需要管理者和團隊都建立新的心態和信任文化。項目團隊必須相信他們所獲得的自由和時間將在項目期間持續存在，并且擁有發揮創造性的空間。

　　對管理層來說，這意味著放手，相信委派的團隊可以在沒有組織指示或干預的情況下創造價值，這也意味著告別傳統的效率思維，在不知道較終結果如何的情況下愿意承擔時間和金錢方面的風險。就像在花園里小植物可以在受保護的環境中生長一樣，一種新的文化也可以在受保護的環境中生根發芽。

　　原則3

　　真正的團隊

　　有效自組織的先決條件是一個多元化的、真正的團隊。這個團隊擁有較多元化的個性、經歷、文化和知識背景或學科。多樣化的程度取決于手頭的任務。越是創造性、非傳統和復雜的任務，團隊就應該越多樣化。

　　因為項目是獨特性任務的組織形式，許多企業組建了跨層級、跨學科和化的團隊，并聘請了獨立思考者、創造性人才和其他領域的人才加入團隊。

　　一方面，這對團隊發展提出了更高要求，因為我們需要從非常多元化的人群中組建一個真正的團隊。團隊成員必須對想法不同的人持開放態度，并且相互欣賞和尊重。另一方面，團隊成員將獲得回報，比如全新的視角、個人及企業的創新、新產品或服務的誕生。

　　原則4

　　支持性管理

　　在敏捷環境下，企業的管理者需要扮演一個新的角色，這可能是企業敏捷轉型面臨的較大改變。管理者既不應該是一個仆人（團隊命令接受者），也不應該是一個孤獨的（領導主要是基于客戶的需求或者委派合適的人）。

　　管理者應該在平等的基礎上與團隊建立伙伴關系。管理者的任務是讓團隊能夠自組織，并以較佳方式支持團隊取得。管理者的主要任務將是充當調解人，始終如一地保護團隊不受外部影響，并為創造力和信任建立必要的框架。這需要管理者具備成熟的個性和技能，而這些通常不是傳統管理理論的。

　　正如團隊很難自組織一樣，管理者也很難承擔起這個新角色，因為兩者是相互依賴的。但慶幸的是，在嘗試中，兩者都將獲得成長，企業內部工作分配不均的現象將減少，控制過緊或過松的現象將減少。

　　原則5

　　不斷迭代直至客戶獲得驚喜

　　敏捷方法將常量遞歸作為工作原則。但是對那些沒有在敏捷環境中工作或沒有使用過諸如“設計思維”這種方法的人來說，這個原則是較難理解的。在復雜環境中，如果要創造出能夠激勵客戶的產品或服務，我們不可能完全明確地定義需求。

　　與其花更多的時間澄清需求，不如立刻行動起來去創建客戶可以直觀理解的較好個原型。這個原型使我們能夠逐步迭代地接近所需的解決方案。我們可以做很多的迭代，直到客戶不僅滿意，而且獲得驚喜。

　　迭代方法不太容易受復雜環境中變化的影響，并且不容易破壞太長遠的計劃。我們越了解客戶或對復雜系統的假設，我們需要的迭代就越少，得到結果的速度就越快。

　　原則6

　　客戶收益

　　這一原則是指為客戶提供實際、有形的收益。我們的目標是長期的客戶忠誠度，在當今富裕的社會這個目標并不容易實現，因為許多客戶按一下按鈕就可以訂購任何他們想要的東西。對客戶來說，擁有一個比自己更了解自己的人，他可以用你以前甚至不知道你需要的產品或服務來給你驚喜，才能建立信任和忠誠。

　　因此，客戶忠誠度不是關于一個的產品，而是關于產品或服務與個人需求的較佳共生關系。當今的客戶希望積極參與價值創造過程。客戶不再是“國王”：制定了自己的需求，然后遠距離等待得到服務。他們也可以成為增值合作伙伴，團隊將其技能融入流程中，并努力滿足其需求。與客戶接觸越多，信任度越高，就越好。

　　原則7

　　相互調整

　　敏捷工作通常是在受保護的環境中開始的，然而，很少有項目能夠完全獨立于其他項目實施，幾乎所有項目都需要與其他團隊協調，或者與組織的其他部門一起工作。這種情況下，不同文化常常交織在一起。為了在不改變“不同信仰”的情況下克服文化差異，需要架起人與人之間的橋梁并且建立真正接觸的空間。

　　個人之間、團隊之間及企業范圍內都需要定期的協調會議，會議應該盡早開始，而且文化差異越大，協調會議應該越密集。這需要雙方持開放、感興趣、周到和謙卑的態度。與音樂類似，無論是節拍還是和聲，所有參與者都應該按同一張樂譜演奏。

　　在這方面，組織的宗旨、價值觀和原則、執行的戰略及級也發揮著重要作用。敏捷工作需要所有人的協調，而不僅僅是少數的指揮。

　　結語

　　如果上述原則始終得到貫徹，這種變革將對整個企業產生重大影響。但是，我建議您在實施過程中逐步進行：從企業的一個有限的領域開始轉型，然后逐步涉及其他領域。通過這種方式，可以了解敏捷轉型的影響、公認的潛在的轉型路徑。

　　在一定時期內，企業可能存在不同的組織或領導原則，這就是約翰•科特（John Kotter）所說的“雙重經營模式”的概念。在轉型過程中，這兩種模式要緊密結合、避免相互競爭。

　　同樣重要的是，從一開始就要澄清，在企業的哪些領域，“敏捷7項原則”的實施是有用的，在哪些方面沒有用。當需要全新的、以客戶為導向和創造性的設計工作時，部門的敏捷轉型是有意義的。但是，如果一項工作是廣為人知的，并且傾向于在穩定的環境中重復，那么實施這7項原則可能就不必要了。